Теория доктора деминга. Чудо Эдварда Деминга.

Теория доктора деминга. Чудо Эдварда Деминга.

"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом.

Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас".

Что читать. Библиотека. Подписка.

Доктора Эдварда Деминга заслуженно считают одним из создателей "японского чуда", основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое получило название "революция в качестве".

Посетив впервые Японию в 1946 году по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Эдвард Деминг выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек - высших руководителей японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом "революции в качестве". С тех пор Эдварда Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.
Доктор Эдвард Деминг являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации "Дженерал Моторс", "Форд", "Нашуа" и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства.
Доктор Эдвард Деминг - обладатель многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.
Основы Деминга.
Цель деятельности по Демингу - процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления "цепной реакции Деминга". Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Шухарта (планирование – исполнение – проверка – управляющее воздействие. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на "научном подходе" и "человеческом факторе". Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов.
Вторым столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество.
Ещё одна характерная черта нового стиля управления - перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя . Один из ведущих специалистов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 .

14 принципов деминга. 14 принципов менеджмента Э. Деминга. Введение

• Чулан

В ближайшие несколько дней я намерен познакомить вас с четырнадцатью принципами менеджмента Уильямса Эдвардса Деминга. В науке о менеджменте существует удивительная традиция, основанная Анри Файолем, формулировать принципы управления компанией в четырнадцати пунктах. А. Файоль, французский горный инженер, первым сформулировал свои 14 принципов, которые занудами от менеджмента считаются фундаментом их науки, потом, спустя полвека, это сделал Э. Деминг, а спустя еще четверть столетия Джеффри Лайкер, когда писал «Дао Тойота», сделал то же самое. О том, как настолько разные принципы, озвученные с перерывами в десятки лет, могут выражать одну и ту же глубокую мысль, я расскажу в заключении. А сейчас бегло взглянем на 14 принципов Деминга.
Вот эти четырнадцать принципов менеджмента Э. Деминга, которые применимы всюду — в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве:
1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством. б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих права гордиться своим мастерством. б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством.
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями.
На самом деле подавляющее большинство компаний в этой стране или еще где-то болеют одними и теми же болезнями, и в этом смысле они не уникальны. Пафос в том, что те 0.5% компаний, которые сделали эти, в сущности говоря, банальные истины и призывы частью своей системы, т.е. те компании, которые излечились от всеобщей заразы, становятся такими, как Nike, Toyota или P&G.
Наши офисы наполнены людьми, не испытывающими удовольствие от того, что они делают. Когда экономика богатеет, когда исчезает дефицит продуктов и на его место приходит перепроизводство, мир одинаковых товаров, тогда, как это ни странно, деньги становятся всё менее очевидным стимулом для работы, для вовлеченности работников в дело фирмы. Сегодня — не важно, хорошо это или плохо — появляется всё больше молодых людей, которые еще до того, как они устроятся на свою первую работу, уже имеют мобильный телефон премиум класса, автомобиль и полный гардероб. Вы, как работодатель, не заманите их двухтысячедолларовой зарплатой, если вы — намеренно или нет — практикуете управление при помощи целей, которое на деле означает управление с помощью страха, практикуете ежегодные (ежеквартальные, ежемесячные) аттестации, так или иначе закамуфлированные, снимаете с себя всякую ответственность за настоящее и будущее и вообще — я хочу назвать вещи своими именами — неспособны управлять. Именно в этом суть: проблема большинства компаний заключается в неспособности высшего менеджмента управлять.
А. Морита, один из руководителей SONY, сказал как-то об основателе компании Масару Ибуке:
По существу, история SONY — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты.
Если вы — владелец бизнеса, очнитесь и задумайтесь. Если ваша мечта — деньги, будьте готовы потерять всё. Если вы привыкли играть в диктатора или Карабаса Барабаса, готовьтесь остаться один. Перестаньте практиковать то, чему научила вас армия. Забудьте о своем строгом отце. Если ваша компания болеет, признайте, что вы — неудачник, которого еще не раскусили, и послушайте меня.
Завтра мы поговорим о постоянстве цели.

Шухарт. Вторая "звезда" качества, Вальтер Шухарт

Вторая «звезда». Этап  применения статистических методов в управлении.
Америка 20-х гг.- Россия 50-60-х гг.

Контрольная  карта Шухарта(Сontrol Сhart)

позволила сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в технологическом процессе.

Концепция Вальтера Шухарта:

n      Нужно не искать виноватых, а, вовлекая всех причастных, искать причины несоответствий и устранять их;

n      Источниками дефектов и несоответствий становятся вариации процессов.

1924 г .: Статистическое управление качеством

n      Системы качества усложнились, так как в них были включены службы, использующие статистические методы.

n      Появилась специальность – инженер по качеству, который должен анализировать качество и дефекты изделий, строить контрольные карты и т. п.

n      Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.

n      К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.

n      Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель.

Ядро концепции обеспечения качества   второго этапа  менеджмента качества:

Достижение главной цели – получение потребителем только годных изделий, соответствующих стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, гарантируя увеличение процента выхода годных изделий.

14 принципов деминга на примере предприятия. Принципы управления качеством

Понятие качества заложено и в самих восьми принципах системы менеджмента качества (СМК):

1. Ориентация на потребителя . Качество производимых товаров/услуг определяют всегда потребители. Компании должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.
2. Лидерство руководителя . Возглавлять СМК на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.
3. Вовлечение работников . Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления  персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.
4. Процессный подход . Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.
5. Системный подход . Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.
6. Постоянное улучшение . Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.
7. Принятие решений, основанных на фактах . Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров/услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья/комплектующих. Бережливое производство и Теория ограничений представляют отличные проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.

Характеристика системы качества бип. Внедрение систем качества на предприятиях

Категория: Основы товароведения

Период индустриализации в России характеризуется вниманием к улучшению качества продукции. Начали проявляться тенденции к созданию системного подхода в управлении качеством продукции. Так, в 1950-е гг. получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). Цель такой системы заключалась в создании условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Главным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, явился процент сдачи продукции с первого предъявления, который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя. Моральное стимулирование было выражено в присвоении таких званий, как «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и т. п. Со временем изменились функции отдела технического контроля — контроль осуществлялся выборочно, больше внимания уделялось самоконтролю. Именно он позволял обнаруживать дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.